Hur sätter man mål för förändringsresan?

För att skapa en hållbar förändring krävs tydliga mål. Vad är det ni ska förändra och hur ska ni nå dit? Målformuleringen är något som ledningen förstår, men det är långt ifrån hela organisationen som är med på vad målet innebär. Det räcker inte med att målet är rimligt och nåbart, det måste också vara tydligt nog för samtliga avdelningar och individer att ta till sig för att en verklig förändring ska ske. En av de vanligaste frågorna kring förändringsledning handlar om hur man sätter mål för ett förändringsprojekt. Man söker en förbättring men vad är ett rimligt mål? Och framförallt, hur formulerar man ett mål?

Varför: Den yttre och inre kontexten

Ledningen är ofta vana att både sätta och styra mot mål, men förändringsledning bygger på att organisationen får med sig alla medarbetare. Därför är det är viktigt att kompetens inom kommunikation är med redan från start, menar Mathias Westphal som håller i kursen Förändringsledning och förändringskommunikation.

Kommunikatörerna måste se till att själva vara med i utformningen av målen, så att de blir tydliga, slagkraftiga och relevanta.

Det finns två saker som Mathias ofta sett organisationer misslyckas med när det gäller målsättningen: kontexten och varför:et. Förutsättningarna skapar ramverket för vad vi behöver mäta för att se att vi är på rätt väg. Alltså, i vilken kontext tar medarbetarna till sig detta? Vad har de för insyn i behovet av förändring sedan innan? Löser man det menar Mathias att det blir lättare att kommunicera varför en förändring kan ha en positiv inverkan på allas arbetssituation.

Vad: Mät rätt saker

När man fått klart för sig vilken kontext man utgår ifrån och varför man vill göra en förändring är det viktigt att sätta mål som också är mätbara.
– Ofta är det beteendeförändringar man vill uppnå, säger Mathias. Man mäter gärna effekten men glömmer att mäta just beteenden. Vad behöver vi ändra på? Det är det vi ska mäta.

Ett vanligt exempel på en förändring är att man vill bli ”snabbare”. Det målet är vagt och inte på något sätt mätbart om man inte definierar dels vad som behöver förändras för att vi ska bli snabbare, eller hur vi mäter om vi blivit snabbare.

Mathias menar att i ett sådant exempel måste man börja med att ställa sig frågor om vad som står i vägen idag. Hur eliminerar vi dessa blockeringar? Det är det man vill sätta mätbara mål mot, för att kunna avgöra om man faktiskt blivit av med blockeringarna. En vanlig orsak kan vara att det krävs ett utökat mandat eller en bättre tillgänglighet till styrgruppen.
– Då måste man givetvis undersöka om det faktiskt blivit så innan man kan kalla det övergripande målet mött. Ja, vi har implementerat nya rutiner för attesträtter. Ja, vi har satt upp nya styrgruppsmöten. Det är så man ser att man drivit igenom de delmål som krävs för att uppnå förändringen.

Vad: Processen och ägandeskap

När det kommer till vad som ska göras i målformuleringen är det viktigt att det är tydligt vem som ska göra vad, hur man följer upp det och hur stämmer vi av läng vägen för att se att vi är på rätt väg?

– Ju större och mer utmanande en förändring är, desto viktigare är det att bryta ned i delmål för att göra det hanterbart. En större förändringsresa pågår länge. Detta ger dock en möjlighet att justera när det inte blir som man tänkt sig – för det är alltid något oväntat som dyker upp. Stämmer man av kontinuerligt kan man fånga sådant tidigt.